研發(fā)復雜的產(chǎn)品，最難的部分是管理：需要組織、溝通和協(xié)調許多不同的人員、小組和部門，讓項目順利成功進行。大型項目尤其困難，不僅僅因為要管理這么多的人員和組織，還因為項目進行太長周期會產(chǎn)生很多新問題。這些項目從開始構想到結束，可能持續(xù)數(shù)年，在這期間需求和技術都有可能發(fā)生變化，一些工作不得不返工或半途而廢；享用項目成果的
用戶或許會發(fā)生很大變化，更不用說執(zhí)行項目的人員肯定會發(fā)生變動。
一些人由于生病或受傷，或許會離開項目、退休或升遷，一些人會跳槽，還有其他一些人可能轉到同一個公司另外的部門。無論什么原因，找到替代者，培訓他們獲得充分的知識和掌握要求的技能水平，都要花相當多的時間。有時候甚至不可能，因為有一些對項目決策和實施方法非常關鍵的知識是以內(nèi)在的形式存在，我們稱之為“固有知識”( implicit knowl-
edge)，也就是說，存在于工作者的腦子里。當這個工作者離開了，他所具有的固有知識也會隨之而去。管理大型項目是個艱難的挑戰(zhàn)。我剛告訴你什么？那根本行不通
前面的章節(jié)描述了以人為本的設計流程在產(chǎn)品開發(fā)中的應用。關于理論和實踐，還有個古老的笑話：從理論上來說，理論與實踐沒有區(qū)別，實際上，有區(qū)別。
以人為本的設計流程描述了理想的狀態(tài)。但商業(yè)環(huán)境下的現(xiàn)實生活經(jīng)常迫使人們做出與理想極為不同的行為。一個在消費品公司工作，對此已不抱希望的設計團隊的成員告訴我，盡管他所在的公司聲稱信賴用戶體驗，并且遵循以人為本的設計理念，實際上，他們驅動新產(chǎn)品設計只有兩種方式：
1．增加功能，同競爭者對抗。
2．根據(jù)新技術的發(fā)展，增加功能。
“我們還需要用戶需求嗎？”他委婉地問，“不需要。”他自問自答。
這種情況很典型：市場驅動的壓力，再加上以工程技術為核心的公司，會屈從于形勢，不停地增加功能，使產(chǎn)品越來越復雜，然后用戶越來越困惑。但是，即使一些公司確實打算開始收集用戶需求，它們也會被嚴酷的產(chǎn)品研發(fā)流程挫敗，尤其是挑戰(zhàn)來自沒有充足的時間和金錢。實際上，當看到許多產(chǎn)品死在這些挑戰(zhàn)的道路上，我推薦一個“產(chǎn)品研發(fā)守則”。
產(chǎn)品研發(fā)流程啟動的那一天，就已經(jīng)晚點，并且超預算。
新產(chǎn)品上市經(jīng)常都有時間表和預算控制。通常時間表由外部條件決定，包括節(jié)假日，特殊的產(chǎn)品發(fā)布機會，甚至工廠的生產(chǎn)計劃。我曾經(jīng)參與的一個產(chǎn)品，竟然定出了不切實際的四周時間表，因為西班牙的工廠即將休假，當工人們返回工作崗位時，想及時趕上圣誕購物季，已經(jīng)來不及。
此外，即使啟動產(chǎn)品研發(fā)也需要時間。人們從來不可能坐在一起無事可干，就等著被通知研發(fā)新產(chǎn)品。是的，我們應該招募這些研發(fā)人員，審查資格，然后讓他們從現(xiàn)有崗位交接。這些都需要時間，而很少有人規(guī)劃這段時間。
所以，可以想想一個設計團隊，當被告知將要參與一個新的產(chǎn)品研發(fā)的情景。“太好了，”他們叫起來，“我們立即讓設計調查人員去研究目標客戶。”“這要多長時間？”產(chǎn)品經(jīng)理問。“噢，我們可以快點兒做：一到兩周做好安排，然后兩周在現(xiàn)場調研。或許一周用于提煉調查報告。四到五周………抱歉，”產(chǎn)品經(jīng)理說，“我們沒有那么多時間。就這件事，我們
沒有預算，可以將一個團隊送到現(xiàn)場兩周時間。”“但真正了解客戶很重要！”設計團隊爭論。“你絕對正確，”產(chǎn)品經(jīng)理說，“但我們已經(jīng)落后于時間表，無論時間還是金錢，都承擔不起。下次，下次我們好好做。”忘掉下次吧，不會再有下次，因為當下次來臨，同樣的爭吵還會重復：產(chǎn)品研發(fā)啟動時已經(jīng)晚點，超預算了。
